INOVASI JARINGAN

Entah itu cara yang lebih cepat untuk memindahkan data, cara yang lebih murah untuk daya mobil, atau cara bersih untuk menyapu debu kelinci, inovasi yang tepat dapat memberikan keuntungan besar untuk organisasi. Namun, mengingat pasar serba cepat global saat ini dan sumber daya yang terbatas untuk penelitian dan pengembangan, perusahaan sering berjuang hanya untuk bertahan hidup, apalagi berinovasi. 

Namun kekuatan yang sama yang telah meratakan dunia kita juga bisa menghasilkan arah baru bagi masa depan inovasi. Selama konferensi baru-baru ini di Pusat Mack untuk Inovasi Teknologi, akademisi dan pemimpin bisnis berpendapat bahwa, daripada pergi kembali ke papan gambar, perusahaan harus pergi ke luar tembok mereka dan memanfaatkan "jaringan inovasi." 

Sebuah "jaringan inovasi" adalah web orang, lembaga atau perusahaan di luar perusahaan yang membantu memecahkan masalah atau datang dengan ide-ide baru. Sementara organisasi telah membentuk aliansi dan kemitraan strategis selama ratusan tahun, para ahli mengatakan ini jaringan hubungan menjadi semakin penting saat ini. 

"Ini semua keragaman tentang. Ini tentang mendapatkan untuk semua orang yang mungkin bisa membawa ide inovatif ke meja," kata konferensi pembicara Dwayne Spradlin, Presiden dan CEO InnoCentive, dari Waltham, Mass "Hampir semua hal-hal ini tentang [ yang] lebih baik, lebih cepat dan lebih efektif biaya .... Dalam jenis ekonomi, organisasi memiliki kesempatan yang fenomenal untuk berpikir secara mendasar berbeda tentang proses inovasi, dan merestrukturisasi sekitar itu. " 

Konferensi, berjudul "Inovasi Jaringan: Wawasan Baru, Pertanyaan Terbuka dan Manajemen Fashions," mengeksplorasi manfaat jaringan inovasi dan cara yang berbeda melihat bahwa perusahaan mengelola web mereka memperluas mitra. Walaupun ada kesepakatan umum bahwa sebuah perusahaan bisa mendapatkan keuntungan dari mengubah fokusnya dengan dunia luar sendiri, pertanyaan tetap tentang bagaimana membuat jaringan inovasi lebih berhasil. Perusahaan sering merasa sulit untuk membuka diri terhadap inovasi dari sumber luar, atau dapat menggunakan jaringan mereka buruk dan tidak mendapatkan keuntungan penuh. Sebuah konsensus muncul bahwa banyak perusahaan harus mengubah budaya mereka untuk mengambil keuntungan penuh dari kekuatan inovasi jaringan. 

Meskipun penting, aliansi antara perusahaan hanya berhasil sekitar 40% dari waktu, kata Wharton manajemen profesor Harbir Singh, seorang penyelenggara konferensi dan Mack Center co-direktur. "Mengapa tingkat keberhasilan tidak lebih tinggi?" Singh bertanya. "Bagaimana kita meningkatkan kinerja di atas 40%?" 

Organisasi bergulat dengan bagaimana membangun jaringan eksternal - apa Singh panggilan "perusahaan yang diperluas" - tanpa terlalu banyak menggeser fokus dari inti kebutuhan perusahaan. "Agar dapat sukses di dunia perusahaan yang diperluas, Anda harus berinvestasi dalam aliansi dan kemampuan jaringan," kata Singh. "Namun dari pendekatan 'perusahaan fokus', anda akan mengatakan bahwa aliansi dan jaringan adalah kemampuan sekunder untuk fokus inti perusahaan .... Sungguh, apa yang turun ke adalah ketegangan antara sumber daya bersama menciptakan versus melindungi sumber daya sendiri . " 

pertanyaan eksistensial muncul sebagai aliansi berkembang biak, kata profesor HarvardBusiness School dan peserta konferensi Ranjay Gulati. "Anda mulai bertanya," Siapakah aku Siapakah kita,? Perusahaan? Siapakah 'kita'? Siapa yang "mereka" Siapa? Kita bersaing dengan? Siapakah kita tidak bersaing dengan? Siapa orang-orang yang baik dan yang adalah orang jahat? "" 

Namun demikian, dunia nyata contoh ini menunjukkan hadiah yang dapat bernilai ketegangan. 

Sebagai wakil presiden pengetahuan dan inovasi di Procter & Gamble selama bertahun-tahun, Larry Huston meningkatkan produktivitas inovasi perusahaan dengan 60% melalui aliansi strategis dan kemitraan. Huston diciptakan dan dipimpin P & G "Connect dan Mengembangkan Strategi," yang melibatkan ratusan mitra luar dalam penelitian dan pengembangan. Strategi ini diduga bahwa untuk setiap ilmuwan di P & G, setidaknya ada 200 di luar perusahaan yang dapat melakukan pekerjaan yang sama. Dengan pola pikir itu, aset intelektual perusahaan menjadi tidak hanya "kita tahu-bagaimana" tapi juga "siapa kita tahu," kata Huston. Hasilnya: lebih dari $ 10 milyar pada pendapatan dari lebih dari 400 produk baru - yang sebagian besar diciptakan bekerja sama dengan mitra di luar. Pada tahun 2007, misalnya, 186 perusahaan yang terlibat dalam 125 produk baru yang pergi ke pasar. "Apa yang kami lakukan adalah mendefinisikan ulang secara mendasar organisasi kami sebagai 1,8 juta orang," kata Huston. "Apa yang Anda lakukan adalah pembangunan infrastruktur yang luar biasa untuk berinovasi dengan ide orang lain." 

'Dari Menemukan untuk Menghubungkan' 

Sekarang mengelola direktur perusahaan konsultan 4iNNO di Cincinnati, Ohio, dan seorang rekan senior di Center Mack, Huston membantu perusahaan memikirkan kembali pendekatan mereka untuk inovasi dan jaringan terbuka. "Jika anda melihat kebanyakan organisasi, mereka berfokus pada apa yang mereka IQ intelektual," kata Huston. "Apa yang kami bicarakan adalah bergerak dari menciptakan untuk menghubungkan." 

Spradlin dari InnoCentive menempatkan dengan cara lain: "Apakah Anda mempertimbangkan laboratorium dunia Anda atau dunia laboratorium Anda?" 

Untuk InnoCentive, jawabannya pasti yang kedua. raison perusahaan d'être adalah untuk memecahkan masalah dengan melemparkan mereka ke dunia dan melihat apa yang datang kembali. Perusahaan, yayasan atau kelompok organisasi seperti hati mendefinisikan masalah dan menawarkan imbalan keuangan untuk siapa pun yang muncul dengan solusi yang terbaik. "Pilih masalah Anda," kata Spradlin. "Anda dapat menetapkan suatu dorongan ekonomi untuk itu, mengatur massa dan membuat mereka bersemangat mengenai pemecahan masalah." 

InnoCentive sekarang menawarkan 175.000 "pemecah" dari lebih dari 200 negara di seluruh dunia. Sekitar 90% adalah individu, 10% adalah organisasi dan 60% memiliki gelar master atau PhD.Tahun lalu, hampir 50% dari "tantangan" diposting di situs web InnoCentive's menghasilkan solusi yang dimanfaatkan. 

Akademisi yang disurvei pemecah menang InnoCentive's menemukan sesuatu yang "baik mengejutkan dan intuitif jelas," kata Spradlin. "Apa yang mereka temukan adalah bahwa biasanya ... latar belakang para solver yang memecahkan masalah" itu "tidak kurang dari enam disiplin jauh" dari daerah subjek dalam permasalahan yang muncul. "Apa yang dimaksud adalah, jika semua PhD Stanford di lab kimia Anda bisa memecahkan masalah, mereka akan memecahkan sudah." 

Contoh kasus: Dua puluh tahun setelah tumpahan minyak Exxon Valdez pada tahun 1989, sebanyak 80.000 barel minyak tetap berada pada lantai Prince William Sound karena minyak telah dibekukan oleh suhu sub-arktik, sehingga sulit untuk pompa ke permukaan . The Tumpahan Oil Recovery Institute, didirikan oleh Kongres setelah tumpahan, berlari tantangan $ 20.000 dengan InnoCentive pada tahun 2007 untuk mencoba memecahkan dilema, yang terus-menerus bingung pakar minyak dunia. Setelah tiga bulan, seorang insinyur konstruksi dari Midwest datang dengan jawaban pemenang, surmising yang bergetar minyak bisa tetap dalam keadaan semi-fluida, dalam cara yang sama semen yang terus mengalir ketika dituangkan ke dalam formulir.Memodifikasi peralatan pemboran, bergetar minyak dan Anda akan mampu memompa itu, ia menyarankan. Ini bekerja. 

"Ketika Anda siap untuk memindahkan masalah ke dunia luar, apa yang benar-benar Anda butuhkan adalah beberapa pemikiran segar," kata Spradlin. "Organisasi saat ini tidak ditetapkan untuk melakukan itu sangat baik Itu sebabnya ini inovasi jaringan adalah seperti ide yang kuat.." 

Konferensi pembicara Mervyn Turner, wakil presiden senior dari lisensi di seluruh dunia dan penelitian eksternal di Merck, setuju bahwa orang banyak bisa sangat kuat. Raksasa farmasi, berbasis di Whitehouse Station, NJ, puluhan memupuk kemitraan strategis dan program bersama dengan perusahaan eksternal di seluruh dunia setiap tahun. "Anda harus memperluas wawasan Anda tentang dimana inovasi dapat ditemukan dan apa artinya untuk berinovasi dalam bisnis kami," kata Turner. "Idenya adalah untuk merayakan bersifat global inovasi, bukan melawannya." 

Tetapi untuk memanfaatkan sepenuhnya jaringan-jaringan eksternal, perusahaan harus kuat internal, Turner menambahkan."Kami sampai pada kesimpulan bahwa Anda [perlu] sebuah penelitian internal yang benar-benar kuat dan kemampuan pembangunan jika Anda akan memanfaatkan peluang eksternal."Dari 6.000 peluang eksternal potensial setiap tahun, perusahaan memilih untuk tas hanya sekitar 45 atau 50, ia menyatakan. "Kami mengatakan 'tidak' baik sekitar 6.000 kali setahun ... Anda. [Memerlukan] organisasi yang benar-benar bagus untuk menyaring melalui banyak kesempatan dan leverage yang kemampuan melalui kolaborasi .... [Kami] terus mengevaluasi hal-hal yang sangat terkoordinasi cara. " 

Mengelola jaringan bahkan lebih penting di industri kedirgantaraan dan pertahanan, di mana segelintir perusahaan bersaing untuk kontrak yang dapat membuat atau merusak bisnis selama beberapa dekade. "Setiap perusahaan kedirgantaraan dan pertahanan telah menguasai pembentukan aliansi dan manajemen aliansi," kata Michael Langman, yang memimpin praktek kedirgantaraan dan pertahanan PCE Bankir Investasi di Winter Park, Florida Pada industri kedirgantaraan dan pertahanan, jaringan eksternal sering pengganti inovasi internal, Langman kata. "Co-opetition merupakan fakta kehidupan ini saja. Biaya begitu banyak uang untuk mengembangkan pesawat generasi berikutnya." 

Perusahaan mengandalkan "mitra risiko berbagi" di berbagai negara untuk membantu memenuhi kebutuhan industri. Dalam satu kasus, Raytheon memenangkan kontrak $ 11200000000 dengan merangkai tim dari 64 perusahaan yang berbeda di seluruh Amerika Serikat. 

"Mengelola jaringan adalah sangat penting," kata Langman. "Ini adalah pemenang-mengambil-game semua Jika perusahaan penerbangan membeli 707, itu akan menjadi 20 atau 30 tahun sebelum membeli pesawat generasi berikutnya .... Di pasar [pertahanan], itu hal yang sama.. Jika Anda 'kembali bukan bagian dari program itu, Anda akan menutup keluar untuk 20 tahun Ini tidak seperti barang mode atau konsumen.. " 

Memanfaatkan kekuatan jaringan manajemen inovasi membutuhkan tidak hanya ketat tetapi visi - dan kadang-kadang pergeseran dalam budaya perusahaan. Itu kasus untuk GE, yang memulai pendekatan sistematis untuk membangun jaringan inovasi sekali perusahaan menyadari itu perlu untuk mempertahankan keunggulan kompetitif. "Secara historis GE tidak mitra yang sangat baik," kata konferensi pembicara Patia McGrath, direktur global GE inovasi & koneksi strategis. "Kami juga akan memperoleh atau membangun sendiri." 

GE mengembangkan inisiatif perusahaan-luas untuk mengidentifikasi pemain kunci dan peta jaringan pentingnya mereka kepada perusahaan. Dalam kelompok kecil, tim proyek brainstorming tentang jaringan langsung mereka dengan membagi ke dalam lima kategori besar: pelanggan, pesaing, influencer, pemain pengembangan ilmu pengetahuan dan pemasok. Kategori tersebut kemudian dibagi lagi, dianalisis dan ditarik ke dalam peta. Setelah peta tim dihubungkan bersama-sama, gambaran yang jelas tentang jaringan perusahaan mulai muncul, dan rencana aksi untuk memanfaatkan jaringan yang terbentuk. 

"Peta individu sendiri hebat, tetapi ketika Anda menggabungkan mereka ... Anda benar-benar mulai melihat beberapa poin data kunci muncul," kata McGrath. Hal yang dipelajari: "Jika itu sederhana dan murah - yang dibutuhkan adalah waktu orang - Anda akan mendapatkan beberapa adopsi."